客戶每年都要求降價，否則明年就換別家訂貨。老板看著不斷上漲的原料和人工費，這塊實在是沒有多少降價空間了。

　　思來想去，只有從物流上著手，好像有一種說法叫“物流是第三利潤源”，如果從這里擠一擠，沒準降本的小目標就實現了。

　　從支出報告上來看，國際海運費排在TOP 1，那就從這兒開始行動吧!

　　跨國公司怎么做國際物流招標的?

　　國際海運是每個跨國公司都重點關注的一塊，原因是占總物流費用比例高，金額大。

　　以某汽車零部件集團為例，中國區14家工廠的每年海運費用就高達3百萬歐元。如果通過整合資源，集約采購，必然可以降低支出，幫助公司實現節省的目標。

　　跨國公司每年都要進行一次大規模的海運招標，從競標的貨運代理商中，篩選出最具有競爭力的1-3家，來負責全球海運業務操作，這是很多500強企業通行的做法。

　　跨國公司總部通常把所有己方付費的運輸線路匯總，打包做成一整個Package，交給貨運代理去報價，通過規模效應來獲取最優惠的價格。

　　集約采購的邏輯是這樣的，如果一個20尺集裝箱可以放20個托盤的貨物，把整柜的海運費分攤到每個托盤上，成本一定比走散貨的托盤運費要低，某些線路可以節省20%左右的費用。

　　假使公司一年的訂艙量在1000個TEU的話，那么可節約下來的費用是相當可觀的。

　　把所有的貨量匯集在一起，通過嚴謹細致的成本核算，可以得出一個整體最優的方案。

　　在A線路上選X貨代，B線路用Y貨代，充分利用這些代理在各自資源最有優勢的區域，得到報價最低的服務，從而實現公司總體海運費用的降本目標。

　　總部根據既定的策略，要求下屬的各個工廠，使用各自分配到的貨運代理操作國際海運業務。

　　在整個的Package中，也許會有一些工廠分配到的代理報價略高，會支付比以前更多的運費，引起這些使用方的不滿。

　　但是從總部的視角來看，為了實現整體最優的目標，難免會犧牲一些局部利益。

　　妥協與讓步，協同與合作，都在無時無刻地考驗著總部和工廠，彼此在不斷博弈過程中最終達成一致的目標。

　　怎么比?比什么?需要注意什么?

　　1. 怎么比?

　　比價，比的自然就是價格。這里有兩個關鍵點，那就是比較的對象和范圍。

　　雖然都是水果，蘋果和桔子沒有辦法進行比較。

　　蘋果和蘋果就可以比較了，大小、含糖量、口感等等，都是很好的評判標準。英語里有一句俗語，apple to apple，指的就是同等事物才能進行對比。

　　怎么確保貨代們能做到apple to apple的對比?方法就是在RFQ(Request For Quotation)里預先提供一份標準的模板，讓各家貨代都根據統一的格式進行報價。

　　表格內數據已經過處理，僅供參考

　　例如上圖的“勒阿弗爾到上?！本€路的海運費，藍色部分是由客戶提供，貨代只需要填寫白色區域就可以了。

　　即使客戶給了貨代一個標準化報價格式，但各家代理仍然可能給出一些“個性化”的輸出結果，原因在于這些貨代有各自的代理商，給出的報價名目是各式各樣的，這需要客戶在最后計算的階段進行數據處理。

　　2. 比什么?

　　在明確了比較的對象以后，接下來就是確認比較的范圍。如果買方是用EXW條款的話，比價的范圍就是門到門全程運輸的總費用。

　　很多跨國公司都傾向于用EXW條款和供貨商簽訂合同，一方面貨主可以掌握供應鏈的可視性，隨時了解貨物的所在位置，以防止斷貨的風險。另一方面，整合門到門全程運輸，可以獲得運費的規模效應。

　　雖然EXW條款會讓貨主承擔貨物的風險和庫存的壓力，但仍有很多企業在權衡利弊之后，選擇使用EXW來和賣方交易，這都是公司高層在深思熟慮后做出的決策。

　　在EXW條款之下，具體涉及的費用包括以上五個方面。乙方在報價的時候，根據這些內容，提供每一段操作的收費明細，最后得出該條線路的總成本。

　　用每年預估或是實際產生的貨運量，乘以每條線路的成本，就能計算出總的報價。

　　把參與競標的代理商根據報價結果的高低排序，就能知道哪家的價格是最有競爭力的。

　　雖然不是所有線路都以價格為導向，我們還需要考慮服務和時效性，但是價格還是在競標過程中起決定性因素。

　　招標活動就是一個項目管理的過程，大致需要這八個步驟，以下逐條做簡單的說明。

　　1) 確定RFQ范圍

　　在RFQ里涉及到多少家工廠或供應商的線路，每年的費用支出大概是多少?如果有系統數據的話，很快就可以獲取到，否則還要花費時間做人工統計。

　　2) 細分Spending

　　把所有線路根據事業部的工廠和區域做成一個矩陣，然后把相關的支出填到每個單元格里，這樣就把spending細分出來了，有利于報價后期分配貨運代理資源。

　　3) 成立項目團隊

　　項目團隊一般由間接物料采購(Indirect Sourcing)牽頭，再加上供應鏈團隊中負責運輸操作業務的負責人組成核心小組，還需要各個工廠的采購和物流提供相應的支持。最最重要的是要得到工廠的總經理們和總部高層領導的力挺。

　　4) 明確目標

　　想要獲得工廠的總經理支持，必須明確告訴他，這個項目能給工廠帶來的運費節省，沒有利益的交換，就得不到使用方的支持。

　　在切換貨代的過程中，經常會聽到工廠的反對聲音，比如現在的貨代很配合啦，雖然價格貴了一些，但是總能滿足我們緊急的要求云云。

　　如果不能給工廠看到實實在在的降本好處，想要切換貨代的難度頗高。

　　5) 物流供應商報價

　　第一輪，第二輪，第N輪。。。

　　6) 選出最佳方案

　　方案做好后，貨代需要簽訂框架協議(與總部)和具體合同(與工廠)，制作操作指導書。

　　7) 試點和推廣

　　先找幾條線路試一下，看看運行上是否有什么問題，然后再大范圍推廣。

　　8) 回顧運行情況

　　定期回顧各項KPI，核對實際發生成本，完善操作上的細節。

　　3. 需要注意什么?

　　在報價中還有一個需要特別注意的部分，那就是運輸時間。如果沒有時間條件的約束，貨代可能會去尋找報價較低的船公司，但是這類的船不僅開得慢，且靠港次數多，運輸的時效性可能沒有保障。

　　如果貨主對于時效要求很高的話，就需要重點關注全程的運輸的天數，考慮到海運過程中不確定因素較多，比如天氣和港口擁擠度，貨代預留幾天的緩沖期是可以接受的。

　　從德國到上海港的運輸時間分析

　　從用戶角度提出的一些前瞻性思考

　　1. 用自動化替代人工比價

　　一般跨國公司每年做預算的時候，就把海運費和可能的節省都做進去了，因此一年也只做一次大規模的海運報價。

　　由于競標是一個系統性的工作，需要耗費大量的人力，用手工計算各種成本，而具體負責這項工作的人力資源又是有限的，因此頻繁地進行競標不太可行。

　　但是隨著報價自動化系統的發展，已經可以用電腦替代人工來做一些低附加值的計算工作，未來的趨勢是電腦能夠快速給貨主推薦最低價格的貨代，而人扮演的角色是不斷優化報價系統，讓它更加貼近現實情況。

　　2. 頻繁切換給使用方帶來的困擾

　　上述的場景畫面雖然很美，但是在實際操作中還會遇到一些問題。頻繁更換貨代會給使用方，工廠的物流部門帶來不便。

　　每家貨代可能都要自己獨特的操作流程和系統界面，甲方的操作人員需要不停地去適應乙方的作業方式。訂艙的流程，提貨的時間，結算的方式等等都可能是不一樣的。如果讓甲方來配合乙方做事，這有些強人所難了。

　　3. 標準化操作增強可替換性

　　如何來破局?只有增加操作的標準性才可以。不管是哪一家貨代，都使用標準化的流程和系統，來與客戶操作人員對接，這樣就可以降低更換貨代時帶來的陣痛。

　　軟件方面的問題容易解決，比如馬士基正在和IBM合作打造區塊鏈平臺。具體作業上的流程很可能是其中的難點，畢竟整個海運過程中包含的環節和控制點太多，想要實現全程標準化不是一朝一夕可以辦到的。

　　雖然前行的道路上荊棘叢生，但是企業主們面對著不斷上升的成本壓力，一定會采用各種各樣的方法來控制和降低海運成本。越來越高效、透明的招標流程和系統，必然是未來的大勢所趨。