如何評價企業的供應鏈管理水平，我們往往不知從何入手。什么是好，什么是不好，如何設定這個標準?
事實上，供應鏈的發展是有一定規律的，如同人的一生，從嬰兒呱呱墜地、懵懂無知，到幼兒蹣跚學步、牙牙學語，再到少年時天真無邪、稚氣未脫，進而長大成人、成家立業，有的人視野開闊、縱橫四海，有的人故步自封、一事無成。從不成熟到成熟，雖然每個人都有各自不同的經歷，但是大體逃脫不出這幾個階段。
與此類似，為了區分供應鏈的發展水平和成熟度，筆者將其分為了五個層次。分別是原始供應鏈、初級供應鏈、整合供應鏈、協同供應鏈和智慧供應鏈：
驅動原始供應鏈升級到初級供應鏈的核心，是專業化的職能分工
驅動初級供應鏈升級到整合供應鏈的核心，是跨部門的流程構建
驅動整合供應鏈升級到協同供應鏈的核心，是供應鏈上的領導力
驅動協同供應鏈升級到智慧供應鏈的核心，是新技術的應用能力
一、原始供應鏈
并不僅僅出現在原始社會
供應鏈是什么時候出現的，恐怕要追溯到遠古時代了。
人類社會最初的商貿形式是以物易物：“我需要的你正好有，而你需要的我也有，那咱們就做個交換吧。”
但是，以物易物還算不上供應鏈，因為它缺少了供應鏈上的一個關鍵要素：資金流。
在原始社會末期，貨幣產生了，雖然那時的貨幣在外觀上與現在的貨幣大相徑庭，例如貝殼、珠玉等，但卻絲毫沒有削弱它的作用：因為有了貨幣，商品流通得以大規模開展，由此形成了真正意義上的供應鏈。此時的供應鏈還缺乏真正的管理，它的特點是隨機、分散，處于無意識的原始階段，故而筆者將其稱之為"原始級供應鏈管理形態"，簡稱為"原始供應鏈"。
然而，并不是只有原始社會才有原始供應鏈，即便在今天，這種原始供應鏈依然隨處可見。例如，小餐館的店主到菜市場買菜，往往是貨比三家、討價還價，不論從最終購買的菜品還是選擇的商家來看，都具有較強的隨機性，沒有規范化的績效考核，沒有系統性的信息記錄，更談不上有效的內外協同。
除了小餐館，大多數夫妻老婆店的供應鏈管理也處在這個層級。據統計，國內有大約600萬家零售小店，大部分的管理模式還處于十分原始的階段。正是因為看到了這一點，阿里巴巴集團成立了零售通事業部，旨在通過豐富的商品、專業化的服務、全域的數據來賦能百萬小店，拉動行業供應鏈的升級。
二、初級供應鏈
“吵架”是最重要的生存技能
“初級供應鏈管理形態”簡稱“初級供應鏈”。
從原始供應鏈的無意識、隨機性發展到初級供應鏈，最顯著的變化是出現了所謂的職能分工，負責計劃、采購、生產、物流、倉儲等職能的崗位各就其位、各司其職。
但是，在初級供應鏈管理形態中，這些崗位之間缺乏有效溝通，單兵作戰是這類供應鏈最大的特點。在筆者專著《供應鏈架構師》中，曾經提到過“谷倉效應”和“神龍效應”。崗位與崗位之間、部門與部門之間，由于職責和目標的差異，大家主動隔離，注重自我保護和自我實現，如同在一座座彼此互不連通的谷倉之中，只能看到自己谷倉上方一片小小的天。有的谷倉堆得滿滿的，他們看到了豐收，而隔壁的谷倉卻還是空空如也，擔心今年可能要鬧饑荒。這又好似一條神龍，見頭不見尾，抑或是見尾不見頭。
初級供應鏈是我們今天最常見的供應鏈管理形態。表面上看，只要企業各部門之間職責明確、分工清晰，就能確保大家各司其職、各盡其力，從而實現高效的管理。但是如果企業內部未能形成有效的溝通機制，信息就無法順暢地流動，就更談不上協同。
在初級供應鏈企業中，最常見到的情況就是部門之間相互推諉責任。上至部門經理下至普通員工，都在日復一日地修煉“吵架功夫”，比比誰的嗓門大，誰更會“講道理”，誰更會“搶資源”。當然，我們無法怪他們、更不應笑話他們。因為站在任何一個部門的角度，他們都有各自界限明確的職責和任務，都有彼此為之奮斗的部門指標，只是這些任務、職責和目標之間缺乏協調，甚至相互沖突。因此，“吵架”成為了經理和員工在這個體系內得以生存的一個重要能力。誰不會吵架，吃虧的就一定是他!
三、整合供應鏈
糖葫蘆得串起來吃
“整合級供應鏈管理形態”簡稱“整合供應鏈”。
從初級供應鏈的職能分工、部門隔離發展到整合供應鏈，最顯著的變化是企業內部形成了有效的協同機制，它的建立依靠的是跨部門的流程。
從初級供應鏈的職能分工、部門隔離發展到整合供應鏈，最顯著的變化是企業內部形成了有效的協同機制，它的建立依靠的是跨部門的流程。
計劃、采購、生產、交付、退貨，被稱之為供應鏈的五大流程。在SCC(國際供應鏈理事會)的SCOR(供應鏈運作參考模型)中，這五大流程被稱之為第一階流程(Level One Process)。由此一級級向下展開，直至可執行的流程元素層面。
除此以外，業界還有其它一些供應鏈流程的分類方法，例如將供應鏈流程分為"從計劃到生產P2M(Plan to Manufacture)"、"從采購到支付P2P(Procure to Pay)"、"從訂單到現金O2C(Order to Cash)"、"從問題到預防I2P(Issue to Prevention)"等。這些流程也可以一級級向下展開到元素層，并指導企業如何具體落地實施。
但是，單純地談獨立的流程是沒有太大意義的。假如流程和流程之間沒有架構起有效的連接，這些流程就好比一顆顆散落的冰糖葫蘆，好吃卻并不好拿。因此，我們需要一根竹簽，把它們給串起來。
這根竹簽，對企業來說有兩個維度。這在筆者專著《供應鏈架構師》中有較為詳解的講解。
縱向維度，是從戰略出發到運營落地。供應鏈戰略是企業的二級戰略，需要服務于企業的競爭戰略。假如企業的競爭戰略不明確，供應鏈戰略就沒有方向;抑或是兩者不相匹配，企業的競爭戰略再好，供應鏈的戰略和運營跟不上，企業一樣無法高效運營。
橫向維度，是從需求出發所構建的內部銷售、計劃與運營協同平臺S&OP。它打破了部門之間的隔閡，圍繞供應鏈戰略，將各個部門不同的目標進行協調統一。即便做了錯誤的決定，內部S&OP平臺還具有自我修復的功能，它通過不斷地微調保證方向的正確性，形成了動態的協調系統。
