案例：能否給個準數?

　　采購員：“請問多長時間能交貨?”

　　供應商：“通常8到10天吧……”

　　采購員：“能否給個準數?”

　　供應商：“這個嘛……老實說……很難……”

　　采購員：“大哥，這個數字我要填進ERP系統的，請務必準確!!!”

　　供應商：“這樣啊，不然您取個平均數吧，放9天?”

　　采購員：“我看還是放10天吧，如果放9天，你們第10天才交貨，我不被生管罵死才怪!”

　　供應商：“這樣啊，那您再加5天吧，這樣我們也有回旋的余地。”

　　采購員：“……”

　　如此糾結的對話，采購員們一定不會陌生吧!

　　糾結來源于系統與現實的差異。

　　所謂采購提前期(Leadtime,簡稱L/T)，指的是從采購員下達訂單到產品交付的這段時間。我們知道，ERP系統往往要求采購員設定精確的采購提前期，但在實際運營中，L/T從來就不是一個精準的數值，它由一系列圍繞均值上下波動的數據組成。

　　ERP是死的，人是活的。系統的缺陷不得不由采購員的個體智慧來彌補。然而，個體的智慧往往給我們的管理帶來了極大的不確定性。例如，采購員A覺得將L/T設置為10天比較靠譜，但是換了采購員B，可能就會覺得10天還是太冒進了，根據他/她的經驗，放15天會更加保險。

　　如果我們從端到端的供應鏈角度來計算一個采用BTO(Build to Order)模式供應的產品的提前期，從原材料采購，到加工制造、成品組裝，再經過物流、分銷等環節，最終將產品送到客戶手中，這中間的L/T摻雜了多少所謂的“個體的智慧”，又有多少準確度可言?

　　有的人可能會說：“不準就不準唄，反正關系不大”!

　　我們可別小看了這個L/T，它是供應鏈管理中非常關鍵的一個參數，對供應鏈的綜合績效有著十分重大的影響。

　　首先是對及時交付率(OTD)的影響。毫不客氣地說，如果連L/T都算不準，還談什么OTD及時交付率?承諾給客戶是10天的L/T，實際交付卻是15天，這兩者的差異極有可能就是L/T的計算或設置不準所造成的。

　　其次是對庫存的影響。有的人會說，為了保險，我在L/T中放了足夠的緩沖(Buffer)，本來是平均10天的L/T，我設置為15天肯定是妥妥的了。殊不知，客戶是根據15天的采購L/T來安排企業后續的運營的。如果貨物提前5天抵達，就意味著這5天的庫存管理成本是需要由客戶自己來承擔的。不僅如此，它還徒增了供應鏈上的總體庫存量。

　　最后是對資金流的影響。供應鏈上的資金計劃是與時間緊密相關的，不準確的L/T設置會造成資金計劃與實際情況互不匹配，嚴重的情況下，還會造成企業現金流中斷，企業失血而亡。

　　不以規矩、不成方圓，如果沒有一套行之有效的方法，不同的采購人員對L/T的理解和管理就會大相徑庭，造成一系列無法控制的問題。

　　那么，有什么方法能夠減少人為造成的誤差，提高L/T設置的準確性呢?筆者建議企業將L/T的管理分為三步：

　　第一步：將L/T進行拆解管理

　　看似簡單的L/T，如果拆解開來看，會發現里面大有文章。從采購員下達訂單開始，到最終的產品交付，中間到底經歷了哪些過程，如果不經過仔細的研究分析，可能連供需雙方都沒有幾個人能搞得清楚。

　　僅從訂單處理流程來說，就可以細分成：采購員在系統中生成訂單、訂單逐層審批、采購員發送訂單、供應商接收訂單、供應商審核訂單、供應商確認訂單、訂單回簽、采購員收到回簽訂單并在系統中確定等多個環節。本來僅僅只有10天的L/T，搞不好訂單處理就花費了兩天，而這兩天中還存在著諸多不確定性，例如恰好采購經理出差無法及時審批訂單，或者財務人員在審核客戶信用中發現問題等等。

　　將L/T進行拆解分析，并指定相關的責任部門/人員對每一個環節負責，是提前期精細化管理的第一步。

　　第二步：減少不確定性，減少波動

　　前述對L/T進行拆解管理的方法，僅僅只是基礎，治標不治本。對L/T的管理，最難也是最有效果的方法，還是要針對如何減少流程的不確定性和波動入手。

　　這就好比參加世乒賽，每一位選手的水平都很高，都有能力打出對方無法接招的狠球，但是比拼的往往不是誰的球更刁鉆，而是誰的水平發揮得更穩定，失誤率更低。

　　對于如何減少不確定性，涉及到供應鏈運營中的具體情況，供應鏈管理理論為我們提供了諸多工具，如Lean、6sigma、TOC、VMI等等，這里不做展開。我們僅舉個小例子：例如為了減少訂單處理流程中的不確定性，我們可以采用VMI的模式，讓供應商根據客戶和自己的庫存水平直接補貨，跳過訂單處理流程。而傳統的訂單在VMI模式中僅僅只是作為收貨的憑證，可以一攬子下達，減少了訂單來回確認所占用的L/T時間。

　　除此以外，為了評估L/T改善的效果，我們可以采用統計學的方法，將均值和方差都引入到我們對L/T管理的績效指標中來。(在統計學中通常采用兩個指標來描述一組上下波動的數值，一個是均值，即所有數據的平均值，它反應的是數據的集中趨勢;另一個是方差，即離差平方和的均值，它反應的是數據的分散程度或波動的幅度。)

　　第三步：對L/T進行動態維護

　　如前所述，雖然大家都知道L/T不是一個固定的數值，但我們卻依舊在系統中按照固定數值的方式進行管理。這里面雖然有系統的限制，但更多是因為人為的惰性所造成的。

　　我們可以對照自己的公司，來檢查一下我們多長時間會更新一次我們在系統中維護的L/T。差的企業搞不好從來就沒有做過這樣的檢查，而優秀的企業卻會根據行業的特點進行L/T的持續改善和動態更新。

　　從維護的頻率來看，并不是千篇一律的。供應鏈體系相對比較穩定，對交期沒有那么敏感的行業，對L/T的更新頻率可以是按季度、甚至按年來進行更新;而對于產品更新換代快，對交期敏感的行業，卻有可能需要按天甚至是按小時來進行動態更新。

　　L/T的管理體現了企業供應鏈管理的精細化水平，但僅僅管理好了L/T還是不夠的，精細化管理理念需要滲透到供應鏈管理的方方面面。筆者認為，供應鏈管理既是粗活也是細活，好比行軍打仗，除了戰略明確、戰術得力、裝備優良以外，還需要在執行的過程中時時關注細節，善于從細節中撲捉機會，提升自我的戰斗力和獲勝幾率，才能最終立于不敗之地。