多多買菜，起源于社區團購模式，也曾廣受歡迎，然而今天日漸失去人氣，更為重要的是，時至今日，還一直虧損，需要求新求變，近日推出了與順豐同城的合作，從“自提”變成了“送貨上門”服務，在上海先行試點，并且在供應鏈端也多有改變。

　　其實，多多買菜，不僅是拼多多的一個重要分支業務，也是為拼多多引流的重要工具，如何才能走出虧損泥淖，發揮重要一極的作用呢？

　　一、虧損是大問題

　　在“百團大戰”中熬成冠軍的多多買菜，時至今日，依舊沒有擺脫虧損這個大問題。多多買菜創立之初，拼多多創始人、董事長黃崢是堅定的支持者，而多多買菜負責人、拼多多 COO 阿布也曾有過猶豫，然而后來達成共識后，則全力以赴。對于多多買菜，拼多多的高層是有清醒的認識的，投入大量人力，可能難以短期內實現規模效應，需要持續虧損。

　　然而最短時間內，規模起來了，覆蓋了接近300個城市，在2021年2月，多多買菜平均每天賣出大約1500萬件商品，價值 7500 萬元，成為社區團購的先鋒。這歸功于黃崢的“要錢給錢，要人給人”政策，創立之初，拼多多調集1000多人籌備多多買菜，占總員工近1/6，并且都是骨干員工。

　　隨著團購市場的飽和與競爭的加劇，各大平臺降低商品價格，導致利潤空間被壓縮，價格戰的惡性循環損害了平臺的盈利能力，也影響了行業的健康發展。2021年，多多買菜GMV達到800億，虧損156億；2022年GMV達到1800億，整體仍未盈利；當時有機構還曾預測，多多買菜將在2023年盈利，但是根據拼多多2024年最新財報，多多買菜的扭虧為盈尚需時日。

　　2024年第三季度財報顯示，多多買菜本身在該季度實現了72億的GMV，但其盈利情況并未達到預期，處于虧損狀態。

　　這當然也有生鮮品類的高損耗與低毛利的矛盾難以調和的問題，然而叮咚買菜卻連續八個季度實現盈利，可見還是自身是關鍵。其實，每個企業的成長都不是一蹴而就的，它需要時間來沉淀，需要實踐來檢驗。但是，同樣以低價為主，比多多買菜還后開啟的拼多多的另一項新業務：多多跨境，口號是一起買，更便宜，卻取得了十分可觀的好成績。

　　多多買菜的虧損雖然小于美團，但短時間內想要實現盈利，也并不是一件容易的事情。因為長時間未盈利，多多買菜開展新業務就顯得縮手縮腳，甚至為了減負砍掉一些邊緣業務。

　　在當前的商業環境中，社區團購的對手已經不僅僅是同行，還有盒馬、叮咚買菜等倉儲一體化的近場生鮮電商，社區團購的低價屬性讓其盈利能力幾乎無法與之競爭。

　　多多買菜為實現盈利，采取了一系列策略調整，2023年開始了優化運營模式，將全國近三十個省區劃分為七十多個獨立經營單元，給予地方管理者更高決策權，要求自負盈虧，盡快盈利。

　　當然，對于拼多多來說，多多買菜是其在電商領域的自然延伸，更是其電商模式與實體場景的融合，重要的是配合主站做增長。從主站立場看，多多買菜戰略地位不僅僅是利潤，更多是場景的延伸，通過生鮮品類占比的提升，拉動了整個復購頻次，高頻的復購頻次，帶動用戶打開率。

　　通過多多買菜，拼多多滿足了消費者對于高頻剛需商品的即時性需求，高頻消費行為能夠為拼多多全站帶來持續的流量導入，增加了用戶對平臺的黏性，也為拼多多吸引了更多的商家和合作伙伴。

　　所以說，多多買菜私域流量的積累仍然有一定價值，當初，多多買菜短時間內以迅猛之勢崛起，并在當時一舉成為拼多多重要的流量入口之一，多多買菜的流量入口將大量的用戶引導至拼多多的其他業務板塊，從而帶動全站的銷售增長。

　　拼多多將社區團購視為守住主營業務，沖擊下沉市場的關鍵一戰，下沉市場龐大的人口基數也為拼多多提供了巨大的增長潛力，為其未來的發展提供了廣闊的空間。

　　因此，對于拼多多來說，多多買菜擁有巨大的戰略意義，但盈利也是必須要過的難關，其實不僅多多買菜，包括美團優選在內的社區團購賽全國性玩家，在2024年相繼進入到以盈利為第一優先級的新階段。

　　二、低價不是萬能

　　作為傳統電商，拼多多憑借低價，力壓阿里，把京東遠遠地拋在了后面，然而，同樣是低價，多多買菜不但沒有實現盈利，而且業務還在收縮，在9月份就傳出，拼多多旗下多多買菜的本地生活業務已完全暫停，而更為重要的是用多多買菜的人越來越少人，看來，低價也不是萬能的。

　　曾經，業內以為社區團購會成為改變生活方式的新風口，而在2020年多多買菜也借此風口，推出了讓人驚嘆的低價策略，并伴以購物滿額送優惠券的玩法，迅速占領了社區團購市場。

　　如同一匹黑馬橫空出世，訂單量呈現井噴式增長，一度成為數億家庭每日的必備工具，可短短幾年過去，曾經風靡一時的多多買菜大不如以前，市場份額逐漸下降，活躍用戶數縮水超過30％，原因是什么呢？

　　涉入社區團購業務、創立多多買菜之前，拼多多已經是中國最大的生鮮電商，將水果蔬菜以低價賣向全國，拼多多入局社區團購，本質還是拼多多一貫在下沉市場的優勢打法——低價。

　　這本來無可厚非，但過度依賴補貼和低價策略會導致平臺難以持續下去，雖然超低價吸引了大量用戶，但也讓平臺陷入了虧損的泥潭，并且導致供應鏈的質量不穩定，蔬菜水果品質參差不齊，現在的商品質量與初期相比大打折扣。

　　不少消費者在團購過程中驗證了一個真理：便宜，可能還真沒好貨，蔬菜水果講究一個新鮮，可多多買菜的東西，難言新鮮，燒錢補貼，是為了搶占市場份額，可隨著使用時間的增加，當流量增長見頂，沒有補貼，低價未必能保證新鮮，而退換貨流程又相當繁瑣。

　　雖然多多買菜有“晚到必賠”、“極速退款”等服務，但操作流程復雜，從而導致用戶體驗感極差，長期下來，不少消費者失去了對平臺的信任，不少用戶選擇放棄多多買菜，轉而回到傳統的菜市場購物。

　　也許黃崢的這句話，對多多買菜的低價是個啟示——“拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶占便宜的感覺”，這就是為什么拼多多的利潤增速還能一直處于“狂飆”，而多多買菜還在虧損，看來，多多買菜需要掌握拼多多低價的真諦。

　　當初，多多買菜的團長機制讓不少人看到了創收的機會，團長作為多多買菜的中間人，負責組織社區里的居民下單，并從中賺取10％到20％的傭金，截至2022年初，已有200萬團長參與了多多買菜的運營，憑借這套團長裂變模式，拼多多迅速進入了各大城市和鄉鎮市場。

　　隨著平臺的發展，多多買菜的補貼逐漸減少，每筆訂單的傭金從最初的10％慢慢降至不到5％，有時甚至低于2％，不少團長也退出了，更影響了其增長。

　　還有，社區團購過快的發展速度和過度的價格戰引來了監管的重拳，為了有效地防止生鮮和蔬菜的渠道可能會被資本壟斷，國家發布了反壟斷9個“不得”新規，同時，消費者對品質和服務的要求也在不斷提高，曾經只要價格便宜就能吸引眼球的情況不再。

　　對于消費者來說，隨著購物方式的多元化，人們擁有了更多選擇，線下菜場琳瑯滿目的蔬菜水果，重新燃起了人們心目的那份向往，總之，無論是線上還是線下，只要能讓人們買得方便、吃得新鮮，那就是最大的成功。

　　低價不是萬能的，但低價還是多多買菜的根本，多多買菜，要依托主站的爆款商品策略，以保持其低價優勢。過去多年，拼多多在極致低價邏輯下，積累的“白牌”商品供應鏈能夠直接嫁接到多多買菜上；目前，拼多多直接連接的全國超過1000個農產區和1600萬農戶也可以效力多多買菜，但同時，多多買菜要明白哪些群體是低價的擁護者，對價格敏感，從而有的放矢，這是一個對消費者的精準把控問題。

　　盒馬等平臺更加關注產品的質量與配送服務，盡管價格稍貴，但可靠的品質吸引了眾多中高端消費者；抖音和快手等平臺憑借自身的流量優勢推出了新的社區團購模式，成功吸引了年輕用戶群體。

　　而多多買菜自己的服務對象，則是對價格敏感的消費者群體，可以輕松的以價格優勢快速打入該類人群。比如在上海，作為“低價”為競爭優勢的多多買菜，并未將團購重心放置于城市核心區，而是聚焦于上海外來務工人員。

　　這類人群多以居住在郊區為主，通勤時間長、回家時間晚的屬性讓他們很難有規律的進行購物，即使時間充足，超市高昂的價格也很容易讓人望而卻步，可以想象，此類用戶多以儲備性消費為主，是多多買菜的忠實客戶。

　　多多買菜更傾向于定位下沉市場，三四線城市及以下地區的用戶對價格更為敏感，對社區團購需求更為旺盛。多多買菜通過建立密集的自提點網絡，解決了最后一公里的配送難題，滿足了農村地區和一些偏遠城鎮地區的消費者對于物美價廉商品的需求。

　　多多買菜憑借其低價策略在小B市場中也廣受歡迎，包括餐飲老板、商販等，基于量大的必然屬性，且對價格相對敏感，多多買菜這種低價且兼具補貼的價格、次日達的貼心服務，更容易俘獲他們的心，追求極致性價比的小B用戶群體，外加配送到家的服務建立，逐步穩固了多多買菜在此類用戶群體的地位。

　　曾經，為了減虧，多多買菜品類重點更多放在高利潤品類上，比如酒飲、百貨占比過高，就造成了用戶群體B端屬性的過高，增長乏力的現象，因此，多多買菜以標品拉升利潤的打法逐步轉為以水果生鮮拉增長的策略，生鮮類目雖不賺錢，但能引流，生鮮品類其高頻屬性，是能夠把引流做到極致，新用戶和復購以及購買頻次成為了增長戰略的重點。

　　三、求變才是出路

　　瞬息萬變的互聯網時代，一個商業模式的興衰往往只有幾年的時間，求新求變，才能有出路。

　　2024年的社區團購更像是至暗之年，收入低微外加頻頻傳來的關停消息以及下沉市場中折扣店、會員店的沖擊，讓社區團購這個明星賽道逐漸沒落，正在經歷前所未有的衰退期，怎么辦？需要貼近用戶，不斷創新，適應市場的變化，贏得消費者的心。

　　近年來，生鮮電商市場呈現出百花齊放的發展態勢，山姆會員商店加速擴張，盒馬、叮咚買菜積極布局，多多買菜要想不落伍，就必須通過創新服務、優化供應鏈等方式在這一潛力巨大的市場中展開角逐。

　　變，也是形勢所迫，以山姆，盒馬的線下店，也開始了線上業務，其中，山姆以小程序和APP為陣地的線上電商，已大概占據總體銷售份額的55%，而作為以獨特競爭策略和創新模式聞名的拼多多旗下的社區團購業務的多多買菜，面對目前的競爭，正在求變求新。

　　多多買菜的員工是能拼的，據報道，一些多多買菜員工說，他們的工作時長甚至每月會達到400小時，經常工作到凌晨一兩點，但這不是實現盈利的根本，而是需要戰略上的求新求變。

　　變，需要把自己的優勢發揮到極致，例如，作為擁有超過8億活躍用戶的拼多多，多多買菜的業務可以通過主平臺入口為自己帶來了巨大的流量優勢，快速觸達潛在消費者，降低用戶獲取成本；借助于拼多多農產品的銷售和品牌的推廣，多多買菜在面對競爭時能夠迅速提升用戶的黏性和復購率。

　　依托拼多多的技術實力和大數據分析能力，多多買菜對消費者的需求進行精準預測，通過分析海量的用戶數據，了解不同地區、不同用戶群體的消費偏好和購買習慣。

　　變，是全鏈的求新求變，從前端到后端，從供應商到觸達用戶都在變。創新，需要從源頭起，抓供應鏈，按理，拼多多已經有超過500萬的活躍賣家，這批商家有可能被轉化成為多多買菜的區域供應商，拼多多也已經具備了一部分農產品源頭直采的能力，這些看似的優勢，并沒有形成多多買菜真正的活力。

　　鑒于生鮮質量問題，現在，多多買菜對產品的品質、規格、包裝等都有明確的標準，對供應商的資質、產品質量、供貨能力等多個方面進行綜合評估并做實時監控和調整，只有符合嚴格標準的供應商才能與多多買菜建立合作關系，所供貨的商品需要按規定打包，生鮮等商品的生產日期需要是當天分裝生產。

　　多多買菜通過競價機制選擇供應商，實行“一品多商、價低者得”的原則，確保平臺上商品的競爭力，如果獲得平臺的獎勵和好評，不僅可以增加供應商的訂單量，還為其提供更多推廣資源和合作機會。

　　在技術支持方面，多多買菜建立一整套完整的供應鏈管理體系和質量保障體系，確保供應商的食材通過多重檢測和保障流程，如檢測貨源、驗貨、冷鏈等。通過用戶畫像分析，精準把控消費者，借此進一步實現了對本地供應鏈的深度綁定，實現產品品質與新鮮度的相輔相成。

　　更為重要的是正在進行從自提到即配的創新。自提，是社區團購的標簽，多多買菜作為社區團購平臺，采用“隔日送站+站點自提”的模式，然而，為了客戶的極致感受，多多買菜也在嘗試著送貨上門，近日接入順豐同城，就是這一舉措的大膽嘗試。

　　“即買即達”的消費趨勢下，即配到家不僅能提升服務體驗，也是拓展用戶群體的重要方式。在生鮮電商領域，即時配送到家服務已成為整個行業的普遍布局，其實，即時配送的重要性早已在山姆、盒馬等平臺的運營策略中得到充分體現，它們通過“門店/前置倉+第三方即配”的運營模式，在私域電商領域展現了強勁發展的勢頭。

　　因此，主打隔日自提的多多買菜與順豐同城展開合作，在上海地區“上新”了“送貨上門”服務，引入第三方即時配送，實現了從“隔日達+自提”到“隔日達+送貨上門”的服務升級。也就是說，直接推出倉庫直達到家的服務，用戶不用直接到社區所在的團店取貨，可直接享受一鍵到家的配送服務，平臺和用戶各自承擔一半的配送費。倘若，采購的數量達到一定的門檻，平臺會提供免運費服務。

　　此舉為優化運營體系、拓寬用戶基礎開辟了新路徑，新的配送選項以及物流品質的升級，也將吸引更多追求性價比和便利性的優質個人用戶群體。

　　更為重要的是，不捆綁任何商流的第三方獨立屬性，讓順豐同城基于自身的靈活性和定制化能力，可以針對不同行業、品類的即配需求提供專業解決方案，并進一步與品牌共創服務標準、履約標準和物流體驗。

　　我國幅員遼闊，南北飲食習慣不同，東西也有差異，多多買菜因地制宜地針對不同地區的消費習慣和文化背景，根據實際情況調整當地供應商的種類和數量，更多的基于當地消費者的口味、飲食偏好，因地選擇團品推薦，讓消費者真正購買到符合自己所需的產品。

　　不同的地域，產生不同的飲食文化，只有根據不同地域的消費需求，有針對的選品，才是實現團購高效的關鍵。

　　也有人認為，我國生鮮零售業態，從傳統菜市場到線上買菜，再到線上線下融合，未來的趨勢很可能是線上線下的結合，就像盒馬鮮生的模式，用戶既可以到店購買也可以通過線上下單享受極速配送。

　　這種“線下選購+線上配送”的混合模式，或許才是滿足不同消費者需求的最佳解決方案。而多多買菜，在線下還沒有布局，也需要考慮線上線下的深度融合，各取所長、互補不足，線上采購蔬菜與線下市場并不是對立的，而是能夠共存甚至互相補充。

　　其實，多多買菜的求變求新，并不需要大刀闊斧的改革，而應以小步創新為基調，每一處變革又存在于每一處細枝末節中，其方向應是選擇的差異化競爭策略，發揮自己的優勢，通過快速的履約配送、低價優質的產品打破消費者對于多多買菜的低質的初步印象。

　　當然，社區團購的終極目的，是從便宜的蔬菜水果開始，擴張到其它商品，撬動電商市場。目前多多買菜提貨點深入到了七成以上的行政村，特別是為農村地區提供了廣闊的市場和銷售渠道，覆蓋國內除特定地區外的30個省級行政區，布局超過2600座縣，這是一個重要的網絡。

　　于是多多買菜多數省區很快出現了大面積調整商品結構的現象，減少了對生鮮產品的依賴，強調高周轉，快流通，這使得多多買菜的供應商體系發生巨變，整個供給側也發生巨變，大家開始上架更多高毛利的日化百貨類商品，如小家電、服飾、美妝、成人用品等。

　　拼多多是所有巨頭中第一個將主應用流量導入買菜業務的，為將來從社區團購走向社區電商做準備，突破貨品品類數量限制，成為觸達下沉市場的新購物渠道。

　　但是今天，不僅拼多多，各家社區團購平均貨品品類數量均在2000個以內，而連鎖商超、大型菜場等貨品品類數量都在 6000-8000甚至上萬，還有漫長的路要走，并且不是目前的重點。

　　總之，面對這塊巨大的“市場蛋糕”，多多買菜需要通過持續創新和優化運營模式爭奪市場，展現自身一定的競爭力與戰略眼光，重塑消費者的習慣和生活方式。

　　結語：對拼多多來說，多多買菜不僅是一項獨立的業務，更是連接生鮮市場和消費者的重要橋梁，除了還沒有貢獻較突出的財務指標，多多買菜已經為拼多多帶來較多的運營成果。

　　雖然多多買菜未來面臨的行業挑戰和不確定性風險依然很多，但拼多多決不會舍棄它，而多多買菜能否找到新出路，走向輝煌，讓我們拭目以待。