目前國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè),在采購管理上還沒有成體系的管理模式,還是粗放的管理方法,很不利于提高競(jìng)爭(zhēng)力。

　　一家公司,如果其采購物料的費(fèi)用占到其銷售產(chǎn)品成本的55%,那么采購費(fèi)用每下降1%,對(duì)利潤(rùn)增長(zhǎng)所作出的貢獻(xiàn),相當(dāng)于銷售額增加12%-18%所帶來的利潤(rùn)增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè),一般情況下采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30%-70%,可見采購費(fèi)用的下降對(duì)提高利潤(rùn)率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤(rùn)以外,采購對(duì)企業(yè)還有兩個(gè)重要的作用一、保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)的輸入保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出;二、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系,共同開發(fā)新材料,強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理,降低庫存,保證到貨的及時(shí)性,從而取得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不能具有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　由于采購對(duì)企業(yè)效益有如此之大的影響,那些在采購實(shí)踐上實(shí)行嚴(yán)密管理,不斷創(chuàng)新,與合作伙伴建立起良好關(guān)系的企業(yè),無疑贏得同業(yè)的尊重,被視為采購管理的領(lǐng)先者。目前國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè),在采購管理上還沒有成體系的管理模式,還是粗放的管理方法,很不利于提高競(jìng)爭(zhēng)力。最常見的缺陷是沒有集中采購。一個(gè)集團(tuán),一個(gè)大公司,下面的分子公司各設(shè)自己的采購部門,相同的物料由不同的部門小批量地重復(fù)采購,白白地放棄了規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。其二是沒有供應(yīng)商管理體系。對(duì)不同重要程度的供應(yīng)商沒有差異化的管理體制;缺乏定期的供應(yīng)商審核制度;對(duì)供應(yīng)商的成本構(gòu)成、供應(yīng)商的供應(yīng)商缺乏了解。其他的問題包括供應(yīng)商和存貨信息不能共享,采購控制通常是事后控制等。

　　要改變這種狀況,必須建立起行之有效的采購管理機(jī)制。埃森哲在為客戶提供供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的過程和對(duì)《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查中,發(fā)現(xiàn)采購績(jī)效優(yōu)異的公司,在以下四個(gè)方面有獨(dú)到之處:

　　一、建立統(tǒng)一的測(cè)評(píng)機(jī)制

　　在大多數(shù)企業(yè)中,CEO和負(fù)責(zé)采購的副總或其他高層主管,對(duì)采購業(yè)績(jī)各有自己的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。在某種程度上,這屬于正常現(xiàn)象,因?yàn)槠髽I(yè)的高層管理人員,總有一些與所擔(dān)任的職位相聯(lián)系的具體目標(biāo),而對(duì)不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應(yīng)對(duì)這種采購評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司,CEO和采購主管使用同一個(gè)平衡記分卡(balancedscorecard)來評(píng)價(jià)績(jī)效,以便使每一個(gè)人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息。縱貫全公司的平衡記分卡幫助各個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門調(diào)整它們處理業(yè)務(wù)輕重緩急的順序,制定目標(biāo)和期望,鼓勵(lì)有利于業(yè)務(wù)開展的行為,明確個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的責(zé)任,決定報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì),以及推動(dòng)不間斷的改進(jìn)。圖1是一張采購管理平衡記分卡的示例:

　　二、積極的領(lǐng)導(dǎo)作用

　　有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的第一件,也是最重要的一件任務(wù),是確立全局的采購策略。一般而言,這個(gè)策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù),提高績(jī)效水平,來規(guī)范業(yè)務(wù)實(shí)踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點(diǎn),是要把采購和整個(gè)供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來。

　　三、創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu)

　　采購業(yè)務(wù)做得好的公司,最常用的組織架構(gòu)形式是根據(jù)同類物品劃分組織。這種架構(gòu)使公司可以在全局范圍內(nèi)聚合采購量,并且有利于集中供應(yīng)基地。按同類物品劃分的組織架構(gòu)也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè)、產(chǎn)品和供應(yīng)商知識(shí),并且學(xué)會(huì)怎樣用同一種聲音與供應(yīng)商對(duì)話。但是,這種方式也有不足之處。例如,因?yàn)橐c公司內(nèi)跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道,協(xié)調(diào)和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會(huì)覺得自己離供應(yīng)商的選擇和管理流程太遙遠(yuǎn),因而可能會(huì)禁不住想獨(dú)自與外界的供應(yīng)商發(fā)展和保持關(guān)系.

　　為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn),有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識(shí),例如招標(biāo)、合同、談判、服務(wù)等,這些知識(shí)成為采購優(yōu)化中心(centersofexcellence)。在公司內(nèi)部,這些知識(shí)能幫助增加地方用戶的接受程度,降低發(fā)展關(guān)鍵技能所花的時(shí)間和資源,并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范的行為。

　　四、全企業(yè)范圍內(nèi)的整合

　　為了讓有效率的、從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢(shì)地位,領(lǐng)先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)的成員包括采購、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表。不定期的,會(huì)有財(cái)務(wù)、銷售、分銷和IT的人員參與。這些團(tuán)隊(duì)一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項(xiàng),設(shè)計(jì)物料占有成本模式,發(fā)展品種策略,并設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。

　　對(duì)于大多數(shù)的公司來說,在采購方面要取得好的業(yè)績(jī),需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進(jìn),其效益是明顯的。例如據(jù)《市場(chǎng)報(bào)》報(bào)道,河南正龍食品有限公司,僅僅是采購部門實(shí)施了零配件采購公示制度,每周對(duì)零配件供應(yīng)商的名稱、采購數(shù)量、價(jià)格公布一次。使實(shí)際使用這些零配件的管理人員,技術(shù)部門和工人對(duì)不同供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行比較,并將意見反饋到采購部門。設(shè)備維修費(fèi)就從每月8,000元降為4,000元。

　　美國(guó)一家生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司。其下屬機(jī)構(gòu)一直是各自獨(dú)立運(yùn)作,缺乏集中采購的功能。后來,公司制定了采購管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)和改變采購能力的規(guī)劃。新的采購機(jī)制注意平衡全球戰(zhàn)略和本地實(shí)施,提高配合優(yōu)秀供應(yīng)商和執(zhí)行戰(zhàn)略采購合同的質(zhì)量以及通過招聘、培訓(xùn)和提供恰當(dāng)?shù)墓ぞ叩雀纳撇少徣藛T的工作績(jī)效。結(jié)果在2002年,公司節(jié)省了3,200萬美元的采購費(fèi)用。