美特斯邦威集團副總裁    王泉庚

    目前在中國服裝行業，“供應鏈管理”這一話題已經開始受到企業越來越多的關注，當然，其中有進步，也有誤區。就像大家都知道ZARA是世界公認的服裝供應鏈管理典范，但我們真正能從ZARA身上學到什么？這個問題很難回答。因為在服裝行業，不同企業在規模、品牌定位、銷售渠道、信息化技術應用、供應鏈掌控等方面存在差異，這決定了他們無法通過效仿那些看上去先進的技術、操作、管理經驗走向成功。

    從ZARA的供應鏈說起

    ZARA自己幾乎擁有設計、面料、生產、銷售等全部環節，是標準的“縱向一體化”管理模式。其一件產品從設計開始，經過選料、染整、剪裁、針縫、整燙的一系列生產工序，運往全球店鋪終端上架，整個周期最長只需3周。在這個數字背后，是ZARA自己投資建立的紡織廠、服裝加工廠，以及連接14個工廠的超大型自動化配銷倉庫和歐洲一些主要地區的獨立物流運輸企業。即使是在美洲和亞洲市場，為了解決這些問題，ZARA選擇與當地一些管理先進、能力強的企業進行參股形式的合作。
在中國，有實力進行這種重資產運作的品牌服裝企業寥寥無幾，對大多數企業來說，雖然ZARA意味著先進供應鏈管理理念的標志，但無法從學習、借鑒的角度對其進行理解。以生產環節為例，目前國內服裝企業普遍接受并采用OEM（Original Equipment Manufacturer）的生產方式。美特斯邦威最初探索“虛擬經營”模式的初衷，其實就是把對于服裝企業來說耗資最大的生產和銷售環節外包，將有限的資金投入到附加值更高的品牌塑造和產品設計。用今天的管理思路說，就是在“橫向一體化”的供應鏈中，成為鏈主。

    這是一種完全不同于ZARA的供應鏈管理理念，因為在橫向一體化供應鏈中，上下游之間不是從屬關系，不存在嚴格的制約，而是平等的橫向合作關系，鏈主企業需要花費更多的精力進行合作伙伴的管理，選擇合作方式、設立考核標準等都是必須做好的重要工作。

    說白了，“虛擬經營”管理模式的實質就是“外包”。這些年的經驗告訴我，管理供應商之所以難，就在于我們的出發點往往在于索取價值，一味索取，而忽視了給別人的價值。其實承包方給予的價值大小取決于發包方輸出價值的大小。為此，進行高附加值的無形資產培育、明確戰略定位和核心競爭力便成了服裝鏈主企業的必修課。

    信息系統建設

    信息系統的最大特點在于實現整個鏈條上的信息透明和協同性，其受益者不僅是服裝品牌運營商，上游生產商和下游經銷商也不例外。

    比如對上游生產商來說，考慮到國內服裝生產周期的現有水平（通常為2~3個月，最快也在30天以上），品牌運營商的生產訂單要提前半年下達。同時，由于生產環節對市場信息的反應速度做不到足夠快，品牌運營商只能選擇盡可能提高“期貨”比例，先把產品生產出來。一旦市場發生變化，品牌運營商、上游生產商和下游經銷商都不可避免的在不同程度上承擔風險。

    信息化是品牌服裝行業實現供應鏈管理的一個前提，但在信息系統建設過程中，企業必須先弄明白自己現有的情況。因為企業對信息系統的需求程度與其自身發展密切相關，信息系統的核心價值取決于企業的經營理念、管理模式、業務流程、行業經驗。比如一個處于創業階段的企業，由于沒有客戶和市場，信息系統的價值也就無從體現。目前國內一些上了信息系統的服裝企業，有的實施方還是國際型的軟件集成商，卻沒有收到理想的效果，這其中就有對自身認識不足的因素。

    美特斯邦威的經驗可以證實，企業對信息化的需求是伴隨其發展，從單一到系統一步步出現。美特斯邦威的信息化始于1995年，通過自行開發的系統進行倉庫系統管理。當時我們有大約幾十家專賣店，銷售數據通過手工統計記錄，半個月后才能匯總出報表。為了實現對終端銷售數據的及時掌握，我們開始考慮把信息化推向下游合作伙伴，就這樣，1997年，我們又自行開發專賣店管理系統，逐漸在代理商、專賣店中推廣。1998年再建設財務管理和生產外包管理等。

    2001年，美特斯邦威開始全面建立第二代的ERP系統。一方面是基于“虛擬經營”的發展戰略；另一方面，在1999年~2001年間，美特斯邦威的銷售額以每年2倍的速度遞增，對信息系統的功能提出了更高的要求，即實現對內集成生產、銷售、物流、財務等信息的同時，還要實現對上游代工企業、下游代理商及專賣店的信息的集成。最終歷時2年多，一套由制造商企業資源管理系統、美特斯邦威企業資源管理系統和代理商企業資源管理系統三部分組成的橫跨產業鏈整合的ERPII系統誕生。并在完成總部30多個部門、8個子公司、900多家代理商及專賣店、部分首批試點工廠的全面應用后，使整個供應鏈管理的透明度、協同性、實時性得到極大改善。

    第一，增加信息管理的透明度。美特斯邦威對銷售的管理分為三層：總部、加盟商、專賣店，總部可以隨時直接了解到所有加盟商和終端專賣店的銷售細節、訂貨信息。

    第二，提高協同性加快訂單處理速度。在傳統操作下，單完成一個訂單處理的正常流程是10天左右，而美特斯邦威目前已經實現了門店從訂單發出到收貨3.3天的平均速度，利用信息系統將銷售部、財務部、物流部、商品部等一系列協同流程由系統自動實現。

    第三，跟蹤代工企業的生產定單執行情況，提高供應鏈快速反應能力。

    快速反應能力，即是對市場需求的快速滿足能力，考驗的是供應鏈業務協同的實時性，尤其是在業務流程兩端相隔很遠的生產基地和市場店鋪如何有效實時聯接協同，從上游生產的跟蹤需要從面料供應等源頭進行，而不是只跟到倉庫里的成品，服裝的生產有它本身的客觀規律，前道工序延誤了，成品也就不可能及時出貨。

    除了系統建設，一些信息技術應用也值得關注。比如現在常見的通過磁卡進行VIP客戶管理，有助于企業更多的了解消費群體，提供個性化服務，在這方面，RFID技術的應用會取得理想的效果，因為它不需要顧客發生購買活動就能掌握更多的信息。

    配送中心建設

    配送中心的運作模式是供應鏈物流中的重要環節，它也反映了供應鏈管理中對銷售、生產、物流相配合的要求。

    目前國內只有個別大型服裝企業有一定規模的配送中心，更多的服裝企業在這方面的管理很粗放，一些企業還出現庫存大、周轉慢等問題，結果是供需脫節，導致新品不斷打折，品牌價值下降，甚至走向消亡。

    按照不同的供應鏈管理能力，服裝行業的配送中心運作模式可分為三類：存貨配發型（國內企業普遍使用）、交叉轉運型（歐洲企業普遍使用）、直發型（部分最領先型企業使用，如沃爾瑪，戴爾等）。

    在配送中心管理中，庫存周轉率是一項重要指標，它代表了整個企業的管理運營水平。2006年，ZARA的市場銷售額是80億歐元，其庫存周轉率為12次/年，這差不多代表了目前服裝行業的最高水平。在這方面，美特斯邦威應該是國內服裝行業中做的不錯的，大庫的庫存周轉率是6~7次/年，區域的能達到十幾次/年。國內大多水平預計在2~3次/年，差的也就在1~2次/年。

    與世界先進水平相比，國內的服裝企業在配送中心運作模式方面的差距在于其背后支撐的供應鏈管理水平問題，銷售訂單與生產訂單無法有效的實時協同起來，配送中心的管理模式先進不了。

    服裝企業建立配送中心需要經歷物流網絡的戰略規劃、業務流程精細設計、建筑設計、集成實施等環節。在建設過程中，真正的價值不取決于設備的先進性、面積的大小和建筑的水平，而是物流的價值定位、業務流程的合理性及與系統的整合上，同時在后期應用中還要持續的動態優化。所以，企業一定要選擇合適的項目經理，這個人必須要熟悉企業既有的管理流程，同時對配送中心有一定了解，對建設配送中心有想法。

    延伸的供應鏈管理

    一個持續成功的企業應該同時要兩條腿走路：對內——供應鏈整合能力；對外——市場營銷能力。

    現階段，國內的服裝行業的特點表現為，以制造批發為主，零售品牌企業則以小規模的品牌居多，服裝企業銷售額上億的很少，管理水平認知低，信息化程度不高。要改變這種現狀，企業必須先明確自己的定位，即什么是企業的發展重心，然后才能去搜索相關的有價值的信息，對所有的資源進行整合。

    處于不同市場發展階段，不同企業成長階段應有不同的策略重點，從國內市場特點發展來看，經歷過從以產品為中心階段，到以銷售渠道為中心階段，現在會逐步發展到以消費者為中心的階段。而很多企業的成長也有類似之處。但是無論到什么階段，都是考驗企業的系統整合能力和專業精細化的能力。從產品角度而言，實現對單品的精細化管理是更高層次的產品策略，在這個階段，每個品類甚至每件產品都是有價值定位的，比如是用來競爭、用來賺錢，或是用來展示企業形象等。這種策略蘊涵著巨大的競爭力，但想做好并不容易。服裝企業對供應鏈管理的探索是無止境的。