現年62歲的尹鐘龍非常推崇拿破侖，拿破侖曾經說過：“做決定的能力最難獲得，因此也最寶貴。”拿破侖一生做了很多重大決策，有的決策使他戴上皇冠，有的決策卻讓他被流放到厄爾巴島上。尹鐘龍到底向拿破侖學到了什么？
在外部人看來，尹鐘龍制造商業傳奇的做法似乎只是一則令人稱道的管理故事，比如“生魚片理論”，但在三星內部人看來，則是三星從三流品牌發展為一流品牌所經歷多年廝殺所形成的獨門經驗。這個秘訣的核心在于，尹鐘龍深信生于憂患的三星電子要想避免死于安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行“速度經營”，快速飛奔。
速度經營
尹鐘龍有一個廣為人知的“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了“干魚片”。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成“生魚片”，這樣才能售上高價。
但是，很多人誤讀了其中的真正含義，只是把它當做領先一步的另一種說法。在尹鐘龍的眼里，“速度經營”不只是領先一步那么簡單，而代表著一種新的游戲規則。在一次接受《Business 2.0》采訪時，尹鐘龍表示，“在數字時代，你可以無限地擴張產品線”，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手。“在模擬的時代，知識和技術的積累以及勤勉才是制勝之道；而在數字時代，最重要的是創新和速度”。
在執行層面，基于戰略的“速度經營”被細化為營銷策略的“四先原則”，即：發現先機；率先獲得技術標準；產品搶先投放市場；以及在全球市場占據領先地位。
最為關鍵的是，尹鐘龍希望所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，三星在實行速度經營戰略的過程中，內部結構也做出了相應的調整。“僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須同時在產品開發和供應鏈方面提速。為此，三星提出了一個‘價值創新’的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助于全面實行速度經營，”尹鐘龍介紹道。
除了加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出了供應鏈管理系統(SCM)，同時配合進行了客戶管理系統(CRM)、企業資源管理系統(ERP)及產品信息系統(PDM)等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。
談及零庫存，三星電子數碼打印事業部常務李長宰表示，數碼打印部有兩個實現途徑，“一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟件方面，整個打印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。”
三星的“速度經營”還有一個秘密武器——制造環節的“黑匣子”。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。三星為在生產制造環節部署了一個“黑匣子”，里面藏有其生產技術和流程中的秘籍。
這個“黑匣子”就是由三星電子的執行副總裁Ji Oh Song統帥的三星機電制造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。
“如果脫離制造環節，我們必輸無疑，”Song說，先進的制造技術“催生了極大的生產力”，同時為公司塑造了長遠的競爭優勢。根據制造生產狀況合理地配置研發活動“對于迅速搶占市場先機是非常重要的”。
這也并不意味著三星將因此而放棄外包，或在外包過程中丟失制造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善制造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多制造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視制造過程的公司往往能獲得成功，并且在各自的行業中占據主導地位，而且，“沒有人能復制他們的模式”。在制造環節，三星把自己定位為“制造方案供應商”，在其各條產品線上，三星執行的是以數字化為中心，定制生產設備以及開發獨特產品技術的策略。
【聲明】物流產品網轉載本文目的在于傳遞信息，并不代表贊同其觀點或對真實性負責，物流產品網倡導尊重與保護知識產權。如發現文章存在版權問題，煩請聯系小編電話：010-82387008，我們將及時進行處理。
