阿里以93億元的虧損放棄了銀泰，標志著新零售戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)移，更標志著集團多元化的收縮，而雅戈爾的收購，也詮釋一個核心的目的——回歸主業(yè)，這其實提出了集團公司戰(zhàn)略選擇上的多元化與主業(yè)化問題，這不僅是電商的問題，也是快遞巨頭面臨的問題。

　　一、多元化的代價

　　不久前，阿里將所持有的銀泰100%的股權(quán)出售給了由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方，付出了約93億元虧損。十年的時間，近百億的虧損，對于財大氣粗的阿里來說，也是一筆不小的代價。

　　有人說，賬不能這么算，銀泰雖然自身虧損，但對阿里其它業(yè)務(wù)貢獻多多：比如，許多品牌服飾商家們早期之所以入駐天貓，得益于銀泰百貨進駐帶來的背書；再比如，銀泰助力了商場支付寶收銀體系的建立、促進了阿里云技術(shù)應(yīng)用于零售品牌們等等。

　　但無論如何，今天賣掉銀泰，就證明當年對新零售的認知并非清晰，盲目收購并不理智，虧損百億，是為新零售“買單”，也可以說是為多元化付出的代價。

　　其實，當時巨頭多元化是時尚，是潮流，阿里曾傲然宣稱：阿里是一個航空母艦引領(lǐng)的艦隊群。在當時掌門人張勇的推動下，阿里舉起了收購大旗，頻頻出手，把銀泰、大潤發(fā)等這類線下重資產(chǎn)納入門下。

　　在電商行業(yè)漸漸步入存量時代，電商巨頭能夠玩轉(zhuǎn)線上線下的好時機已經(jīng)越來越遠，于是阿里的這些業(yè)務(wù)連年持續(xù)的虧損加重了集團的盈利負擔。阿里最新的半年報，總收入增長僅有5%，合并經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降3%，而收入貢獻占比最高的三塊業(yè)務(wù)也是目前阿里最核心的兩大戰(zhàn)略——境內(nèi)外電商和智能云，電商本就是阿里的核心所在，而線下商場是虧損重點。

　　擴展開來談多元化，可以這樣說，做產(chǎn)品和市場，往往喜歡很多品種，好處用于不同細分市場，用于上下夾攻對手，壞處是資源有限，發(fā)展不易，而單一品種需要很好的功力——把產(chǎn)品做到極致。

　　拿快遞企業(yè)來說，在順豐的歷史上，幾次布局電商，都鎩羽而歸。順豐的長處在于時效快遞，然而眼紅電商件的突飛猛進，2020年，順豐成立加盟模式運營、主打經(jīng)濟型和下沉電商快遞的品牌“豐網(wǎng)速運”，經(jīng)營情況并不理想，在連年虧損下，于去年6月以11.83億元賣給了極兔，以較低的成本完成了試錯。

　　豐網(wǎng)與順豐中高端物流服務(wù)的定位格格不入，非其所長，自然經(jīng)營不理想，而且拖累順豐整體品牌形象。京東也曾推出加盟模式——眾郵快遞，后改名京喜快遞，也沒有掀起大浪。

　　回顧網(wǎng)易的發(fā)展歷程，丁磊在戰(zhàn)略選擇上始終堅持“聚焦主業(yè)，適度多元化”的策略，而蘇寧沒有堅持零售供應(yīng)鏈為核心，并購拓展視頻、球隊、地產(chǎn)、酒店等等，都不專業(yè)，才造成今天的困局。

　　企業(yè)戰(zhàn)略選擇上的多元化與主業(yè)化，其實是一個魚與熊掌不可兼得的事情，除了個別的企業(yè)，一般來說，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個企業(yè)可供調(diào)配的資源是有限的。

　　不錯，當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，就會面臨這樣的根本問題：未來到底是走多元化發(fā)展，還是專業(yè)化進步？這里的多元化，不僅包括跨行業(yè)的多元化，還包括在一個行業(yè)內(nèi)部的細分領(lǐng)域的跨越。

　　所謂多元化，是指企業(yè)不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，進入多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推動業(yè)務(wù)的橫向多元化發(fā)展。其優(yōu)點是多業(yè)務(wù)協(xié)同可以分散行業(yè)帶來的風險，構(gòu)建業(yè)務(wù)協(xié)同優(yōu)勢；缺點是有限的資源需要分散到多個領(lǐng)域，容易導致各個領(lǐng)域?qū)I(yè)性水平參差不齊，顧此失彼，找不到重點和關(guān)鍵。

　　我們承認經(jīng)濟周期的存在，業(yè)務(wù)高峰與低峰的區(qū)別。多元化，可在不同業(yè)務(wù)之間形成組合力，對沖其負面影響，但要考慮：試錯成本大不大？退出是不是順暢。企業(yè)的多元化，應(yīng)慎之有慎，網(wǎng)絡(luò)化時代，企業(yè)面臨的機遇太多、選擇太多，有時會因為做出錯誤的選擇而衰敗，選擇新業(yè)務(wù)是企業(yè)的一件難事，也是一件關(guān)鍵的事。

　　記得有位管理學者說過：一家企業(yè)，想深入了解其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說是對專業(yè)化的完美詮釋。

　　二、主業(yè)的回歸潮

　　電商是一個永無止境的戰(zhàn)場，把內(nèi)卷做到極致，因此，不調(diào)動所有資源，回歸主業(yè)，肯定會在競爭中出現(xiàn)有心無力的狀況，強大如阿里，在后起之秀拼多多，內(nèi)容電商抖音的緊逼下，無奈也聚焦主業(yè)。

　　阿里出售銀泰，雅戈爾收購銀泰，都是回歸主業(yè)。雅戈爾在地產(chǎn)業(yè)務(wù)受到?jīng)_擊之后回歸時尚服飾業(yè)務(wù)，打造時尚地標；阿里為了營收和市場規(guī)模的增長，回歸電商（國內(nèi)+海外）業(yè)務(wù)。

　　成立于1979年的雅戈爾從服裝行業(yè)起家，后來投資過寧波銀行、交通銀行、廣博股份、坤能能源等，再后來進軍房地產(chǎn)行業(yè)，成為了服裝、地產(chǎn)和金融投資多元巨頭。

　　然而，2023年地產(chǎn)開發(fā)的營業(yè)收入下降27%，毛利率減少27.7個百分點。雅戈爾發(fā)現(xiàn)，地產(chǎn)投資不好做了，回歸服裝生意成為最主要的方向。去年12月，公司更名為“雅戈爾時尚股份有限公司”，將時尚定為主業(yè)，而銀泰在中國擁有超過100家商店和購物中心，對整個實體零售市場仍具有顯著的影響。

　　阿里新的管理團隊上任以來，確定了“用戶為先、AI驅(qū)動”兩大戰(zhàn)略，而其中的核心點就是聚焦主業(yè)，退出非核心資產(chǎn)，銀泰首當其沖。當然，銀泰只是第一個被出售的資產(chǎn)，但絕不是最后一個，大潤發(fā)接下來的命運，或許與其類似，阿里的新策略就是，非核心業(yè)務(wù)，應(yīng)賣盡賣。

　　但非核心業(yè)務(wù)退出需要時間，根據(jù)市場情況慢慢來實現(xiàn)。阿里董事會主席蔡崇信表示，在2024財年的前9個月，阿里已完成了17億美元的非核心資產(chǎn)出售。高鑫零售在9月收到了一份來自潛在投資者的收購要約接觸函；盒馬此前也多次傳出被出售的消息；阿里也在陸續(xù)出售B站、摯文集團、小鵬汽車等股份。

　　實際上，從財報上來看，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等在內(nèi)的所有“其他業(yè)務(wù)”拖了集團整體的后腿，這些非主業(yè)業(yè)務(wù)，投入巨大，但最終對業(yè)績的改善并不多，電商和實體的合作，并沒有走出“1+1>2”的效果，今天來看，電商和實體的邏輯不同，本質(zhì)還是兩種模式，很難進行融合。

　　重資產(chǎn)的實體已經(jīng)變成阿里的拖累，營收下滑，在阿里2024財年中，包含高鑫零售、盒馬、銀泰等業(yè)務(wù)在內(nèi)“所有其他”項目1923億元，同比下滑2%，虧損為28.45億元。盈利是硬道理，也許銀泰對阿里其它業(yè)務(wù)發(fā)展出力不小，那只是定性的說法，其自身的盈利才是硬道理，阿里需要把目光聚焦到主業(yè)，那里現(xiàn)在是主戰(zhàn)場。